Виталий Подольский возглавил «Армаду. Требуется оппонент для защиты стратегии Виталий подольский биография

МАТЕРИАЛЫ, К КОТОРЫМ ВЫ ЖЕЛАЕТЕ ПОЛУЧИТЬ ДОСТУП, ПРЕДОСТАВЛЯЮТСЯ НА ДАННОМ ВЕБ-САЙТЕ НА ДОБРОСОВЕСТНОЙ ОСНОВЕ И ИСКЛЮЧИТЕЛЬНО В ОЗНАКОМИТЕЛЬНЫХ ЦЕЛЯХ.

ДАННЫЕ МАТЕРИАЛЫ НЕ ПРЕДНАЗНАЧЕНЫ ДЛЯ ЛИЦ И НЕ ПРЕДОСТАВЛЯЮТСЯ ЛИЦАМ НА ТЕРРИТОРИИ СОЕДИНЕННЫХ ШТАТОВ ИЛИ ЛИЦАМ, ЯВЛЯЮЩИМСЯ РЕЗИДЕНТАМИ ИЛИ НАХОДЯЩИМСЯ НА ТЕРРИТОРИИ АВСТРАЛИИ, КАНАДЫ, ЯПОНИИ ИЛИ ЛЮБОЙ ДРУГОЙ ЮРИСДИКЦИИ, В КОТОРОЙ ПРЕДОСТАВЛЕНИЕ ВОЗМОЖНОСТИ ДОСТУПА К ИНТЕРЕСУЮЩИМ ВАС МАТЕРИАЛАМ НАРУШАЛО БЫ КАКОЙ-ЛИБО ДЕЙСТВУЮЩИЙ ЗАКОН ИЛИ НОРМАТИВНО-ПРАВОВОЙ АКТ.

Материалы не представляют собой и не являются частью какого-либо предложения или приглашения приобрести ценные бумаги или осуществить подписку на ценные бумаги в Соединенных Штатах, Австралии, Канаде, Японии или в какой-либо юрисдикции, в которой такие предложения или продажи являются незаконными. Любые ценные бумаги, выпущенные в рамках размещения, не были и не будут зарегистрированы в соответствии с Законом США о ценных бумагах 1933 года, с учетом изменений, или в соответствии с каким-либо действующим законом о ценных бумагах в каком-либо штате, провинции, стране, юрисдикции или на какой-либо территории в Соединенных Штатах, Австралии, Канаде или Японии. Соответственно, кроме случаев, когда применимо освобождение на основании соответствующих законов о ценных бумагах, любые такие ценные бумаги не могут быть предложены, проданы, перепроданы, приняты, реализованы, отклонены, переданы, вручены или распределены, прямо или косвенно, на территории или на территорию Соединенных Штатов, Австралии, Канады, Японии или любой другой юрисдикции, если какое-либо такое действие представляло бы собой нарушение соответствующих законов или требовало бы регистрации таких ценных бумаг в соответствующей юрисдикции. В Соединенных Штатах не будет осуществляться публичное предложение ценных бумаг.

Материалы адресованы и предназначены только для лиц на территории государств-участников Европейской экономической зоны, которые являются "квалифицированными инвесторами" в значении статьи 2(1)(e) Директивы ЕС о проспекте эмиссии (Директива № 2003/71/EC) (далее - "Квалифицированные инвесторы "). Кроме того, в Соединенном Королевстве материалы предоставляются и предназначены только для Квалифицированных инвесторов, которые являются лицами, имеющими профессиональный опыт в вопросах, касающихся инвестиций, подпадающими под действие статьи 19(5) Приказа (Финансовое содействие) 2005 года в рамках Закона Великобритании о финансовых услугах и рынках 2000 года (далее - "Приказ "), или которые являются лицами с высоким уровнем дохода, подпадающими под действие статьи 49(2)(a)-(d) Приказа, а также для других лиц, которым они могут на иных основаниях законным образом быть предоставлены (все такие лица далее совместно - "соответствующие лица "). Любая инвестиция или инвестиционная деятельность, которой касаются материалы, доступна только соответствующим лицам в Соединенном Королевстве и Квалифицированным инвесторам в любом государстве-участнике Европейской экономической зоны, кроме Соединенного Королевства, и будет осуществляться только с такими лицами. Прочим лицам не следует полагаться или совершать действия на основании материалов или какой-либо части их содержания. Если у Вас нет разрешения просматривать материалы на данном веб-сайте, или если Вы сомневаетесь, имеете ли Вы на это право, просьба покинуть данную веб-страницу. Такие материалы запрещено публиковать или иным образом перенаправлять, распространять или отправлять на территории или на территорию Соединенных Штатов, Австралии, Канады, Японии или любой юрисдикции, в которой такие предложения или продажи являются незаконными. Лица, получающие такие документы (включая депозитариев, номинальных держателей и доверительных управляющих), не вправе распространять или рассылать их на территории, на территорию или с территории Соединенных Штатов, Австралии, Канады или Японии.

Подтверждение понимания и принятие предупреждения

Я гарантирую, что я не нахожусь в Соединенных Штатах, а также не являюсь резидентом и не нахожусь в Австралии, Канаде, Японии или любой другой юрисдикции, в которой доступ к указанным материалам является незаконным, и я подтверждаю, что я не буду передавать или иным образом пересылать какие-либо материалы, содержащиеся на данном веб-сайте, какому-либо лицу в Соединенных Штатах, Австралии, Канаде, Японии или на любой другой территории, на которой любое такое действие нарушило бы какой-либо локальный закон или нормативно-правовой акт.

Я прочел и понял изложенные выше положения предупреждения. Я понимаю, что предупреждение может затронуть мои права, и соглашаюсь соблюдать его условия. Я подтверждаю, что мне разрешен доступ к данным материалам в электронной форме.

Компания : ФМФ Капитал
Должность : управляющий партнер

Виталий Григорьевич Подольский в 1991 году стал выпускником факультета журналистики МГУ.

В 1995 году Подольский получил диплом МВА Высшей школы бизнеса Университета Чикаго.

С 1995 года Виталий Григорьевич работал консультантом в нью-йоркском офисе консалтинговой фирмы A.T. Kearney.

Затем до 1998 года занимал пост старшего инвестиционного банкира в компании Bankers Trust в Лондоне.

С 1999 года Подольский занимал должность исполнительного директора «Руста». В том же году Виталий Григорьевич перешел в европейское подразделение Ford Motor Company, где последовательно занимал должности менеджера по проектам развития корпорации, менеджера отдела M&A и финансового контролера.

В 2003 году стал финансовым директором «Перекрестка».

С 2006 по 2007 год занимал пост главного финансового директора X5 Retail Group.

В ноябре 2008 года Виталий Подольский стал первым вице-президентом по финансам и администрации ГК «Евросеть».

В мае 2009 года был назначен на пост финансового директора ГК «Евросеть».

С июня по ноябрь 2009 года Подольский возглавлял ЗАО «Мосмарт».

С июня по ноябрь 2010 года занимал должность президента французской сети гастрономических бутиков Hediard.

Виталий Подольский занимал должность председателя совета директоров сети кинотеатров «Кронверк Синема».

Виталий входит в совет директоров «Росинтер Ресторантс Холдинг» и возглавляет финансово-стратегический комитет совета директоров казахстанской компании RG Brands.

С 18 августа 2014 г. Виталий Григорьевич Подольский является генеральным директором ОАО «Армада».

С сентября 2013 года - председатель комитета по финансам и аудиту, член совета директоров ОАО «Кухни Марии».

С июля 2012- председатель комитета по кадрам и вознаграждениям, член совета директоров ОАО группа «Черкизово».

В настоящее время Виталий Подольский занимает также должность управляющего партнера в «ФМФ Капитал».

О компании

Компания «Мария» - крупнейший производитель кухонной мебели в России и ведущая розничная сеть кухонных студий по всей России и за ее пределами.

Группа «Черкизово» - вертикально интегрированная агропромышленная компания с полным производственно-сбытовым циклом, охватывающим все звенья аграрной цепи - от производства комбикормов до производства мясной продукции и ее реализации.

«ФМФ Капитал»

«Фонд Мезонинного Финансирования» («ФМФ») был создан в 2013 году в результате отделения части команды из инвестиционного фонда HICapital.

Инвесторами «ФМФ» являются российские частные и институциональные лица. В настоящее время под управлением фонда находится $300 млн, предназначенных для финансирования сделок мезонинного финансирования и прямых инвестиций.

«ФМФ» в сделках прямых инвестиций финансирует компании – лидеров рынка из производственного и розничного секторов со средним и низким уровнем долга - < 3xEBITDA и высоким потенциалом развития.

«Росинтер» - российская компания, оператор крупнейшей в России сети ресторанов. Входит в корпорацию «Ростик Групп». Полное наименование - Открытое акционерное общество «Росинтер Ресторантс Холдинг». Штаб-квартира - в Москве.

Компания работает на ресторанном рынке с 1990 года, с 2004 года носит название «Росинтер Ресторантс Холдинг».

По состоянию на 30 сентября 2013 г., ОАО «Росинтер Ресторантс Холдинг» - лидирующий оператор в сегменте семейных ресторанов (casual dining restaurants) в России и СНГ, который управляет 383 предприятиями в 42 городах России, СНГ и Центральной Европы, включая страны Балтии. В состав сети входит 355 семейных ресторанов, в том числе 130 ресторанов, работающих на основе договоров франчайзинга, и 28 кофеен Costa Coffee. Компания предлагает блюда итальянской, японской и американской кухни в ресторанах, работающих под собственными товарными знаками «IL Патио» и «Планета Суши» и под товарным знаком T.G.I. Fridays, используемым по системе франчайзинга.

Подольский Виталий Григорьевич

Биография

Образование

• В 1991 году окончил факультет журналистики МГУ.
• Степень MBA по специализации «Международный Бизнес и Финансы», Чикагский университет, (The University of Chicago Booth School of Business) (1993 – 1995гг.).
• Член Академии Ритейла. Приглашенный преподаватель РЭШ, ИБДА РАНХиГС и KINGSTON, докладчик и ведущий международных и российских форумах, в том числе Форум им. Гайдара, «России ̆ский Саммит Финансовых Директоров», «Российский Розничный Форум», «Россия », MarcusEvans, «European CFO Summit» и «Asia Retail Congress».

Карьера

• Консультант (Management Consultant) в международной консалтинговой фирме в области стратегии A.T. Kearney Inc., Нью-Йорк, (1995 – 1997 г.г). Старший банковским сотрудником (Senior Banking Associate) Bankers Trust, (1997 - 1998 г.г.). С 1999 по 2003 работал в Ford Motor Company Inc. в должности Менеджера департамента по Слияниям и Поглощениям и – далее - Европейским Финансовым Контроллером по SCM /Логистике.
• В 2003 г. стал Финансовым директором (CFO) сети «Перекресток» (Москва , Россия)& Gосле слияния в 2006 году с сетью «Пятерочка» (Санкт-Петербург , Россия) cтал Главным Финансовым Директоров (the Group CFO) и членом Правления Группы X5 Retail Group N.V., председателем Советов Директоров X5 Development Capital Ltd. и X5 Express Retail, Ltd.
• С 2008 года в качестве антикризисного управляющего и советника работает с многими ведущими компаниями и фондами по вопросах стратегии и M&A , анти-кризисного управления и привлечения финансирования. В том числе, с ноября 2008 года в должности Зам. СЕО по Администрации и Финансам вел реорганизацию крупнейшей сети сотовых салонов в Европе «Евросеть ».
• В 2009 году стал СЕО Группы «Мосмарт», ведущей сети гипермаркетов России , которая прекратила деятельность в результате финансового кризиса в 2008 г. - к концу 2009 года компания была выведена в операционную прибыль. Занимал должности, в том числе, президента международной сети люксовых магазинов Hediard; председателя Совета директоров ведущей российской сети кинотеатров ЗАО «Кронверк Синема / Формула Кино»; председателя комитета по Финансам и Аудиту Совета директоров крупнейшего производителя бумаги с листингом на Лондонской бирже (LSE) в Средней Азии «Kazakhstan Kagazy Plc»; председателя Комитета по Финансам и Аудиту Совета директоров «RG Brands», лидера рынка напитков и продуктов питания в Средней Азии; сети «Уютерра», ведущей российской розничной сети гипермаркетов товаров для дома; члена Совета директоров лидера российского рынка в области телематики и безопасности «Цезарь Сателлит » и пр.
• На август 2014 года Подольский входит в советы директоров сети ресторанов «Росинтер », группы «Черкизово », «Цезарь Сателлит » и казахской RG Brands.
• В августе 2014 года назначен генеральным директором компании "Армада ".

Корпоративное управление

• Член комитета по Стратегии и Инвестиций крупнейшего в России с листингом на Лондонской бирже
• (LSE) ПАО «Группа Черкизово», (2012 - 2017 гг).
• Член Совета директоров и комитетов ПАО «Росинтер Рестарантс», ведущего ресторанного холдинга в
• России/СНГ с листингом на ММВБ-РТС (2006 - 2016 гг).
• Председатель Комитета по Финансам и Аудиту Совета директоров ведущего производителя кухонной мебели
• в России/СНГ «Кухни Мария», (2013 – 2018 гг).
• Член Исполнительного Комитета АКОРТ (Ассоциация Розничных Компаний России) в 2009 – 2010 г.г. и член Аудиторского комитета Попечительского совета Сколковского Института Науки и Технологий (СколТех) (2013 - 2015 г.г.).
• Лауреат ежегодного рейтинга `50 Лучших Независимых Директоров России` VII - XII Национальной Премии «Директор Года» (2012 – 2017).
• Лучший CFO в категории «Розничная Торговля » по рейтингу Ассоциации Менеджеров России (2004 – 2008). Номинант премии «Аристос» в категории «Финансовый директор России» (2006 – 2008). `Retail Leadership Award` АзиатскогоРозничного Конгресса (2010).

Получив в прошлом году $20 млн инвестиций от Aton Capital Partners, один из крупнейших в России производителей кухонной мебели саратовская "Мебельная фабрика "Мария"" решила привлечь известного менеджера. В ее совет директоров вошел бывший топ-менеджер Х5 Retail Group, "Евросети" и Hediard Виталий Подольский.

Виталий Подольский с октября этого года включен в совет директоров Marya Holdings Ltd (ООО "Мебельная фабрика "Мария""), сообщили в компании. Приглашение менеджера связано с планами компании по расширению производства. В частности, в августе прошлого года фонд прямых инвестиций Aton Capital Partners инвестировал в мебельную фабрику $20 млн (какую долю получил фонд в результате сделки не раскрывается). Новые инвестиции, по данным компании, направлены на дальнейшую модернизацию производства и расширение собственной сети салонов саратовской компании с целью ускорения роста и экспансии в новые рынки.

По словам председателя совета директоров холдинга "Мария" Ефима Каца, Виталий Подольский возглавит комитет по аудиту и финансам совета директоров, а также примет активное участие в формировании и реализации стратегии холдинга и других задач, поставленных перед советом директоров его акционерами. У "Марии" нет аналогов в России, да и на других рынках Европы и США, уверен сам господин Подольский.

ООО "Мебельная фабрика "Мария"" — один из крупнейших в России производителей кухонной мебели. Выручка за 2012 год 4,48 млрд руб., чистая прибыль 38,8 млн руб. Компания занимает примерно 13% российского рынка кухонной мебели, владеет крупнейшей в стране сетью кухонных салонов (280), а также представлена в Казахстане (6) и Белоруссии (2). По данным "СПАРК-Интерфакса", на 2010 год компанией в равных долях владели Ефим Кац, Андрей Серебряник и Алексей Сухоруков.

Виталий Подольский имеет почти 20-летний опыт работы в финансах и ритейле/FMCG в США, Великобритании, Германии и России. В 2003-2006 годах он занимал должность CFO в сети супермаркетов "Перекресток", и затем, после слияния сети с "Пятерочкой", с 2006-го по 2008-й был главным финансовым директором (CFO) и членом правления образованной X5 Retail Group. В 2008 году господин Подольский был назначен первым вице-президентом крупнейшего российского сотового ритейлера "Евросеть", а с июня по ноябрь 2009 года в качестве СЕО занимался реструктуризацией сети гипермаркетов ЗАО "Мосмарт". Сейчас возглавляет комитет по кадрам и вознаграждениям совета директоров "Группа Черкизово" и комитет по закупкам и логистики ОАО "Росинтер Рестарантс". Он также член аудиторского комитета попечительского совета СколТех и недавно созданного экспертно-консультационного совета Росимущества.

Директор Prosperity Capital Management Алексей Кривошапко называет Виталия Подольского "человеком с безупречной репутацией". "Он большой профессионал в области финансового управления. Мы поддерживали его кандидатуру при включении его в совет директоров "Группы Черкизово", считаю, что и в этом случае его присутствие в компании пойдет на пользу",— отметил господин Кривошапко.

Сергей Петунин, Саратов

Кризис среднего возраста – это когда нет времени откладывать

Новый глава совета директоров сети кинотеатров «Кронверк Синема», до этого занимавший руководящие должности в X5 Retail Group, «Евросети» и «Мосмарте», поделился своей философией розничного бизнеса и жизни вообще.

Это интервью длилось около шести часов. Почти весь субботний день мы просидели в гостях у Виталия Подольского, прячась в его кабинете от щедрого майского солнца. Разговаривали, пили кофе, курили на балконе, рассматривали его коллекцию шпаг и снова возвращались к беседе. И все равно времени – как и полос в журнале – оказалось катастрофически мало. Chief Time публикует фрагменты этого разговора в форме монолога.

Об X5, возрастном кризисе и пересечении Атлантики

У меня часто спрашивают: зачем ты уходил (в 2008 г. Виталий Подольский по собственному желанию покинул пост главного финансового директора (CFO) X5 Retail Group, который занимал более 5 лет/ – Chief Time). У тебя все было хорошо, ты достиг звездных вершин, и финансово тебя ценили так, как редко бывает в корпоративном мире. Что мной двигало в тот момент? Challenge, рост, познание. Если бы люди выбирали работу только ради денег, все были бы наркодилерами и проститутками. Материальное – это важная, но не главная часть нашей жизненной мотивации. Я сказал себе, что пора искать что-то новое. Кроме того, я очень устал. В российских компаниях ты не можешь взять, как на Западе, sabbatical, полугодовой перерыв, а уехать на две недели – когда работает мобильный телефон, – не выход. Я почувствовал желание взять паузу.

Я сообщил акционерам и СЕО компании где-то за 7 месяцев, что хочу довести компанию до конца года и потом уйти. Подготовил замену в лице Евгения Корнилова, который уже несколько лет был моим заместителем. Мне предложили стать председателем совета директоров двух совместных предприятий «Х5 Ритейл Групп»: «Х5 Development» и «Х5 Экспресс». Я получаю статус полу-пенсионера, который приходит в себя. Переплываю Атлантический океан, провожу время с семьей, начинаю читать книги и думаю, что дальше…

Меня недавно поразил один западный рекрутер: «Слушай, твое резюме впечатляет, но только объясни, что ты делал с ноября 1997 года по февраль 1998?». Какое значение это имеет в 2011 году? Ведь не в тюрьме же я сидел. Но мы живем в системе корпоративного рабства. «Что? Значит, ты не работал, раб? В бегах был?!». Идеальный работник – тот, который может объяснить свое «карьерное развитие» без единой паузы, с ростом внутри компании и сменой рабовладельца не чаще раза в 7-10 лет. Это система, которую мы назвали «свободным обществом».

«В 40 лет многие люди меняют жизнь и работу. Один мой знакомый банкир, например, пишет и ставит оперу»

Кризис среднего возраста – это когда осознаешь, что еще можешь все поменять в своей жизни, но у тебя уже нет времени откладывать это на «потом». Потому что, когда тебе 20 или 30, ты говоришь: мне не нравится моя жизнь, но сейчас я потерплю, потом брошу курить, заберусь на Килиманджаро и напишу диссертацию. Я хочу рисовать картины, но это невыгодно – вот потом, когда встану на ноги… И вот где-то в 40 лет ты понимаешь, что наступает последнее десятилетие, когда еще не поздно все изменить – еще есть энергия и опыт и… небольшой запас времени. Появляется горизонт жизни. В этот момент очень многие люди моего поколения меняют жизнь и работу. Один мой знакомый, бывший банкир, сейчас пишет и ставит оперу. Люди начинают спрашивать себя: а ради чего мы здесь? Достигнув какого-то уровня благосостояния, успеха, ты говоришь: ОК, я стремился доказать всем, обеспечить себя и свою семью, но чего я хочу для себя в этой жизни?

О финансовом кризисе, консьюмеризме и «Евросети»

Я окончил бизнес-школу Чикагского Университета – интеллектуального центра свободной экономики. Но сегодня мне кажется, что половину банковской деятельности стоит запретить как разновидность азартных игр. Когда я работал в «Евросети», к нам ломились банки, чтобы финансировать потребительские кредиты на телефоны. Годовая ставка со всеми скрытыми начислениями – 60% . На западе телефон меняют раз в 2-3 года, в России – каждые полгода. Это не то, что вы не можете позвонить маме. Вам просто нужен модный телефон, безделушка, и нет свободных 100 долларов, поэтому вы берете кредит в банке. Это шизофрения, консьюмеризм как диагноз. Попробуйте в такой ситуации встать на ноги и заняться творчеством – через пару месяцев банк вам четко объяснит, кому реально принадлежит ваша жизнь…

Я помню такую шуточную презентацию в Power Point: «Вы – профессионал и всю жизнь это делали! Вас для этого создала природа! Может ли что-то пойти не так? – Может!» И следующий слайд: лежит бобер, раздавленный деревом. После ухода из Х5 я долго выбирал, вел переговоры и 1 сентября окончательно вошел в лучший фонд прямых инвестиций Renaissance Partners. А через две недели наступил финансовый кризис. Он остановил практически все сделки с Renaissance, который наполовину был инвестором этого фонда, когда, казалось, можно было за копейки покупать все.

В то время как банкиры «Москва Сити» выбрасывались из окон, мне делать было совершенно нечего, и где-то уже в ноябре на меня вышел «Вымпелком» и предложил заняться реорганизацией «Евросети». Тогда у всех игроков мобильного ритейла были огромные проблемы, вспомните Dixis, «Беталинк», «Телефон.Ру» и других. Это был для меня совершенно новый опыт – не агрессивной экспансии и развития, а кризисного управления. Когда я вышел в «Евросеть», практически все кредиты были в техническом дефолте, поставщики прекратили отгрузки. Был огромный товарный запас устаревшей техники и война с МТС в придачу.

«Евросеть» развивалась по принципу пирамиды, которую финансировали банки. Новые салоны открывались без всякого финансового анализа – по принципу «ковровых бомбежек». Если компания генерировала убытки в самые «жирные» 10 лет потребительского спроса, то первый вопрос, который у меня возник: а может ли эта модель в принципе быть прибыльной? Потому что маржинальность продажи телефонов достаточно низкая, в тот момент она была около 18%. Супермаркеты со стабильным спросом работают на валовой марже в среднем 25-30%.

Для начала нужно было поставить товар на полки, а он заканчивался просто на глазах. Фактически поставщики диктовали правила, несмотря на то, что «Евросеть» имела невероятные 40-45% рынка. Я, помню, спросил у менеджмента: «Ребята, а когда вы собирались делать прибыль?» Они сказали: «Когда завоюем рынок». Я: «А сколько вам нужно? 80%? 100 или 120%?». Walmart имеет меньше 10% американского рынка, Х5 Retail Group в России – 2-3%.

Лучшее, что произошло в истории «Евросети», – это кризис. Переосмыслив свою систему управления, будучи лидером на рынке, вкупе с новым акционером – мощным «Вымпелкомом» – компании удалось выжить, когда все остальные игроки, за исключением «Связного», просто исчезли с рынка. За полгода мы закрыли безнадежно убыточные 800 точек (около 15% всех салонов), снизили аренду оставшихся на 20-40%, сократили ассортимент телефонов с нескольких тысяч моделей до 200, пересмотрели условия работы с поставщиками, увеличив отсрочку по оплате с двух недель до двух-трех месяцев.

Что касается банков, ситуация была почти комичная, потому что мы платили проценты, но не могли погасить колоссальный долг. Когда приходили банкиры и говорили «мы не можем вам пролонгировать», я отвечал: «Кредиты погасить не в состоянии, но готовы и дальше их обслуживать, только по более низкой ставке». Они говорили: «Тогда нам нужны обеспечение и залоги». А какое у «Евросети» может быть обеспечение, кроме товара? Недвижимости-то у компании нет.

О «Сбербанке», «Мосмарте» и переговорном процессе

Я ушел в конце мая 2009-го, второй квартал того года стал первым прибыльным в истории «Евросети». К приходу Александра Малиса компания уже несколько стабилизировалась. В тот момент «Сбербанк» предложил мне поучаствовать в создании конкурента Х5 на базе «Мосмарта». Планировался очень интересный, амбициозный проект. «Сбербанк» получал контрольный пакет сети взамен на большой и дорогой кредит, который перефинансировал существующие дефолтные кредиты «Мосмарта» и закрывал задолженность перед поставщиками.

Проблемы начались практически сразу: по плану кредит должен был прийти в июне, но первые деньги появились только в середине августа. А уже с февраля полки были пусты, и мы пропустили рождественский сезон. В августе, когда кредит, наконец, был выдан, его уже не хватало, чтобы закрыть долги перед поставщиками. Начались тяжелые переговоры. Мы хотели, чтобы они простили нам половину долга, чтобы продолжать стабильно работать. И при этом просили поставлять нам товар по самым лучшим рыночным условиям, чтобы выдержать конкуренцию с «Ашаном» и «Каруселью». Единственным аргументом было то, что наш акционер – надежный «Сбербанк». Поставщикам пришлось согласиться, ведь если бы мы разорились, они бы не получили ничего.

«Мне кажется, что половину банковской деятельности стоит запретить как разновидность азартных игр»

В отличие от 1990-х, когда с долгами разбирались ребята в кожаных куртках, и начала «нулевых», когда все судились, сегодня коммерческие переговоры стали вести более серьезные люди. Со стороны поставщиков на встречи часто приезжали машины с государственными номерами. Помню, как один из крупных чиновников вызвал меня к себе и сказал: «Компания “A”– моя. Вы ей сказали списать треть задолженности». Я в ответ: «Да, мы это говорим всем поставщикам». Он: «Нет, вы завтра им закрываете весь долг, иначе я забираю ваши лицензии». И закончил беседу замечательной фразой: «А зачем же еще я министр!?».

К сожалению, в нашем государстве план любой реорганизации, даже самый правильный, преломляется через многослойную призму частных интересов. У меня был выбор: играть в эти игры или уходить с чистыми руками. Я выбрал второе. Когда сеть в октябре вышла на целевые операционные показатели, владельцы продали ее вместе с недвижимостью фактически за доллар. А «Сбербанк» получил назад свои кредиты и даже премию за риски.

О «Кронверк Синема», российском кинорынке и Голливуде

Сейчас я вхожу в советы директоров нескольких компаний: возглавил совет сети кинотеатров «Кронверк» и комитет по стратегии и финансам казахской RG Brands и уже два года участвую в совете «Росинтера».

Сегодняшняя ситуация с «Кронверк Синема» напоминает мне продуктовую розницу начала 2000-х. Рынок плохо консолидирован: у сегодняшних лидеров – «Синема Парка» после объединения с «Киностаром» примерно 10%-я доля экранов, у «Каро фильм» около 6%. Через 3-5 лет несколько крупных игроков должны собрать, как в Англии, 70-80% рынка. Но чтобы достичь западного уровня насыщения, количество кинотеатров должно вырасти в 1,5-2 раза.

Недавно я был в Нью-Йорке и взял с собой сына на Манхэттен, на Тайм-Сквер, где отнюдь не самая дешевая недвижимость, но билет в кинотеатр стоит 7,5 доллара. Я понимаю, что в Омахе он стоит максимум 5 долларов. В России редко где можно сходить в кино за 150 рублей, а средние зарплаты у нас не американские. Согласно мировой статистике, есть прямая взаимозависимость между affordability (соотношение цены билетов и средней зарплаты) и количеством посещений кино. В Норвегии и в Америке этот показатель один из самых низких в мире, а посещаемость самая высокая. В России – наоборот: сегодня поход в кино для семьи из четырех человек, с попкорном и мороженым, обойдется в несколько тысяч рублей. За эти деньги можно сходить в Метрополитен Опера!

Ненасыщенность рынка и низкая конкуренция всегда ведут к высоким ценам. Пока что отрасль не может получить достойные условия от Голливуда и его дистрибьюторов. Например, британские киносети оставляют себе 70% выручки от продажи билетов, а российские – в лучшем случае половину. Потому что у нас незначительные доли рынка, а это важно в переговорном процессе. Второй момент – так называемое «окно» между выходом на экран нового фильма и выпуском его на DVD. В Англии это 150 дней, а в России – две недели. Приходится ставить высокие цены, чтобы что-то успеть заработать.

Сегодня мне говорят: в городах с населением меньше 100 тысяч кинотеатры открывать нерентабельно. Тем временем в Польше или Германии на город в 50 тысяч будет 1-2 кинотеатра. Понятно, что если билет стоит 400 рублей, то в каком-нибудь Урюпинске только 10 человек, включая мэра и его жену, смогут ходить в кино. Если цена будет ниже, то и посещаемость вырастет. Регионы интереснее Москвы, потому что в первом случае выбор досуга делает киноцентры чуть ли не единственной альтернативой ликероводочному магазину.

Из 2,5 тысяч российских кинотеатров две трети – это советские монозалы. А будущее за многозальными современными комплексами. Кинотеатр должен быть местом, куда вы пойдете в пятницу вечером пообедать, пообщаться с друзьями и, в том числе, посмотреть фильм. В будущем средством дохода киносети будет не продажа билетов в кино, а посещаемость и лояльность. Зарабатывать нужно на других вещах: ресторанах, рекламе, продаже сопутствующих товаров и услуг. В сентябре новый менеджмент «Кронверк Синема» должен представить новую стратегию экспансии сети. Будет ли ее финансировать «Альфа-Групп», мы пока не знаем. Я думаю, что ответ будет в самой стратегии – если она окажется и привлекательно-агрессивной, и реализуемой, акционер поддержит ее финансово.

О собственном деле, антрепренерстве и вере в себя

Сейчас я обсуждаю с партнерами готовящиеся стартапы, связанные с розницей и новыми технологиями. Поскольку деньги я зарабатываю на советах директоров, мне теперь интересно было бы войти в бизнес как акционеру.

Одни менеджеры способны вырастить и структурировать предприятие, другие – создать. Антрепренер – собственник, который способен не только эффективно управлять, но и создавать, по-моему, является высшей стадией эволюции в бизнесе. Одна из самых сложных вещей – это переход из корпоративного управленца в антрепренеры и наоборот. Единицы проделали это успешно, например, Сергей Галицкий из «Магнита».

«Вера в себя легче удается в молодости, пока вы не отягощены негативным опытом»

Общаясь с антрепренерами, понимаешь: эти люди не родились с серебряной ложкой во рту. И за кулисами их славы и богатства – страшные кризисы и падения, которые они сумели преодолеть. К сожалению, сами они не любят об этом говорить. Большинство собственников – очень обаятельные люди. Это, наверное, тоже важная часть успеха: умение увлекать людей. Западные СЕО притягивают слушателя лучше любого артиста на сцене.

Главные качества антрепренера, предпринимателя – сфокусированность и вера в себя. В сердцевине любого свершения лежит желание. Верить в себя легче получается в юные годы, потому что вы не отягощены негативным опытом. Недаром все крупные компании, от Google до Federal Express и «Альфа-банка», создавались основателями в молодости, когда люди еще не знают о существовании невозможного. Одна из черт «кризиса среднего возраста» состоит как раз в понимании того, что вы еще молоды. И это с вами в последний раз.

Интервью: Полина Быховская.